書名：除了勝利，一切免談（Playing to Win） 作者簡介：A. G. Lafley，曾任寶潔公司CEO，并讓寶潔再創高峰。Roger L. Martin，重量級顧問與學者。
一度面臨危機的寶潔，通過五個問題，打造出屬于自己的必勝方法，最終在業界占有穩固的地位，并創造持久的競爭優勢與優越價值！
志在參加，不在得獎？如果你抱持這種想法，那就別浪費時間了。因為寶潔公司（P&G）前任執行長雷富禮（A. G. Lafley）要談的主題只有一個，那就是非贏不可的策略。
雷富禮曾任寶潔公司執行長與董事長，而知名學者馬丁（Roger Martin）則曾任摩立特顧問公司（Monitor）的資深顧問。兩人攜手合作，將原本正面臨危機的寶潔重新改造，讓公司在2000至2009年間銷售額翻倍，獲利成長四倍，股價也在十年內漲了80％。
在兩人合著的《除了勝利，一切免談》（Playing to Win）一書中，他們將策略定義為“一套完整組合的選擇。這些選擇讓公司在業界有獨特的一席之地，令它能創造永續的競爭優勢與優越價值”。也就是說，所謂的策略就是做明確而正確的選擇，再以這些選擇作為公司行事的根本架構。
他們所指的，是五個必勝的選擇：必勝期望、競爭場地、獲勝方式、核心能力，與管理系統。他們表示，公司若要打造屬于自己的必勝方法，就必須回答五個問題：
1.你的必勝期望是什么：也就是你企業的目的，核心的動力。
2.你打算在哪里競爭：決定你的戰場在哪里。
3.你要怎么獲勝：在這個戰場上，你要用什么方法才能得勝。
4.你需要哪些能力：如果要用以上所選定的方法獲勝，你需要有哪些特定的能力。
5.你需要什么樣的管理系統：怎樣的管理與評估系統才能支持上述的選擇。這些選擇形成一個每個階段互相強化的結構。前面的選擇會成為下一個選擇的依據，而下一個選擇則反過來影響先前的選擇，造成前一個選擇的更動或修正。選擇的數量依組織的規模而定。
寶潔公司便有四個層別，分別是品牌層，例如幫寶適（Pampers）；接著是涵蓋多個品牌的類別層，如尿布；隨之是涵蓋數個類別的事業部門類，像是嬰兒用品；最終當然就是公司整體了。
必勝期望
定義公司的目標與核心任務
在最初的階段，你必須定義公司的目標與核心任務，也就是你的期望。比如說，麥當勞自許“成為顧客最愛的用餐地點與用餐方式”；星巴克（Starbucks）期盼“啟發和培養人文精神，一人、一杯、一個社區”；玉蘭油則期許“成為皮膚保養第一品牌”。
為何要強調“必勝”？如果一個公司沒有抱著這樣的決心，在面對困難的抉擇時，就容易退卻，通用汽車公司（General Motors）就是個慘痛的例子。1990年代，通用汽車推出了釷星汽車（Saturn），加入小型車市場，但因為它只期許在小型車市場分一杯羹，遇到必須投入更多資金的關頭時，就沒有太高的意愿，于是，釷星汽車在最初雖然表現可期，最后仍敗于意志不堅。
設定期望前，公司必須弄清楚兩件事：你的同盟是誰，你的敵人又是誰。因為你的目標是要“跟最重要的人一同對抗最強大的敵人，并且大獲全勝”。你的敵人通常不只是阻礙，也是你可以效仿的對象。因此，在定位“競爭對手”時，要將目光放在最強大的對象，因為他們通常是最佳的模范。你可以研究他們的策略或營運方式，摸索他們為何績效表現勝過自己，并且從他們的做法得到新的洞察。
另一方面，“最重要的人”指的是你的顧客。在思考你對未來的抱負時，你該考量的不是產品或技術，而是顧客，否則很容易將市場定義得過度狹隘，形成行銷短視癥。
比如說，若你是移動電話制造商，當別人詢問你“貴公司是做什么的？”產品導向的答案可能是“智慧型手機”，顧客導向的答案則是“拉近人與人之間的距離，讓人隨時隨地都能互相聯絡”。前者會讓公司過度聚焦于單一類型產品，但后者的定義卻開放了無限可能。
競爭場地與獲勝方式
企業該做什么，又要如何著手
競爭場地與獲勝方式這兩個選擇是雙胞胎，沒有明確的前后之分，而是互相定義。它們是五個選擇當中最為關鍵的項目，決定了企業該做什么，又要如何著手。競爭場地的決定，可以從以下幾個角度切入：
1.地理位置：打算在哪個地區或國家競爭。
2.產品類型：將提供哪些產品與服務。
3.消費者區隔：目標的消費者族群、訂價、消費者需求。
4.配銷通路：要通過什么通路與消費者接觸。
5.生產的垂直流程：計劃要參與生產過程的哪個階段，價值鏈的哪個部分。
選擇競爭的場地很重要，因為你不可能同時滿足所有的區隔；同樣地，你的獲勝方式也是為了你所選定的競爭場地，而打造的特定競爭手法。畢竟幾乎沒有一套獲勝方式，可以適用于所有的情境。因此，兩個項目必須同時考量。
所謂獲勝，指的是永續性地為顧客提供比競爭對手更佳的價值方程式（value equation），而這通常是通過成本優勢或差異化。若一家公司能以比對手更低的成本提供相似的產品，在兩家公司產品售價相同的情況下，低成本的那方自然會擁有較大利潤。此外，該公司也可能選擇隨著成本降低而調降價位；在類似產品之間，消費者自然傾向價格較可親的那方。
公司也可選擇從差異化的角度著手，在成本架構與競爭者差不多的情況下，推出在顧客眼中看來更有價值的產品或服務。這個差異可以是基于設計、品質、品牌、廣告等不同特質，而且差異性越大，能換取的價值也越高。名牌包的成本與售價不成比例，原因就在此。然而，要換取顧客忠誠度，前提是你的價值主張符合特定族群的顧客需求。比如四季飯店（Four Seasons Hotel）
會吸引重視服務的顧客，而想要獨特體驗的顧客則會前往圖書館飯店（Library Hotel）。這兩種做法的應用千變萬化，在少數情況下也能同時使用。然而它們本質上互相排斥，追求成本領導的公司會為了降低成本費盡心思，于是產品與服務通常會標準化，有特殊要求的顧客也會被忽略，難以顧及差異性，因此，公司最終還是得兩者擇其一。
核心能力
能幫助企業贏，能滿足必勝期盼的能力
光是選擇了目標、戰場、進攻角度還不夠，你尚缺幫助你達成以上計劃的能力。策略大師波特（Michael Porter）認為，持久的競爭優勢并非源自單一活動，而是一組能力所形成的活動系統。活動系統當中的各個能力必須能相互配合，彼此強化，才能帶來競爭優勢。
然而，并非每個能力都值得培養，在這個階段，企業必須決定要開發哪些核心的能力。
要決定哪些能力值得發展，要看它是不是能幫你“贏”，能不能協助公司在選定的競爭場地，以特定的獲勝方法，滿足必勝的期盼。公司雖然通常擁有許多種能力，但唯有對達成策略有幫助的特定幾種能力，才有投資的必要。
以寶潔公司為例，十年前，該公司在選擇競爭場地時，決定了要拓展家用、健康、美容，以及個人保養類別，進軍新興市場；獲勝方法則是建立以顧客為中心的優質品牌，創新品牌設計，以及善用寶潔的跨國規模，與跟零售商的合作關系。基于這個架構，寶潔決定集中強化五項核心能力，也就是對顧客的理解力、創造與建立品牌的能力、創新能力、與顧客和供應商形成伙伴關系，一同進入市場的能力，最后是善用寶潔的全球規模。
管理系統
將策略傳達給組織整體、投資核心能力，和有效衡量計劃進度的系統
無論前面幾步走得多么小心翼翼，若缺乏適當的管理系統，那么一切也只是空談。要得勝，企業必須有規劃、溝通策略的完整流程、能夠支援核心能力的結構，以及評估策略是否成功的衡量項目。這個管理系統因公司狀況而有所差異，但必定得具備將策略傳達給組織整體、投資核心能力，和有效衡量計劃進度的功能。
以寶潔來說，過去，它的策略檢討會議是由事業部門攜帶著冗長的簡報，向二十多位高階主管進行報告，并沒有達到策略討論的目的。公司決定進行變革，將會議改為，事業部總經理在會前先以書面形式與高階團隊協定希望探討的重要議題，而每個會議最多僅談論三個議題。參與成員只包括該事業部門的四、五位成員，加上執行長，以及對當日議題有相當了解的主管。
這項變革是個艱難的決定，畢竟它顛覆了該公司以往的會議方法。然而，它把原本的報告式會議，轉變成策略規劃與溝通的管道：團隊可以專注于有意義的策略性對話，深入檢討每個議題，團隊也能受益于高階主管的經驗與視角，最終養成主管團隊的策略思考能力。
在核心能力方面，寶潔也為它的五大核心能力分別打造一套支援系統。例如，為了增進消費者的理解力，寶潔積極發展新的消費者研究法；為了加強進入市場的能力，它打破了傳統的商業模式，不再將所有重要的活動都藏在公司內部進行，而是大膽與外部結合，創造與零售商、供應商，甚至競爭對手合作的新方法。
適當的評估進度也是確保策略成效的要素之一，能使團隊專注于受評估的事項，落實當責，并了解是否需要修正計劃。制定衡量項目時，必須明確指出公司所期盼的成果是什么，給予一個量化的指標。也就是說，與其寫成“提高市占率”，你應該指出希望提高多少市占率。如果指標模糊，在成果出來時，就有很多辯解的空間，也就失去衡量的意義。
寶潔公司用五個決定，換來好幾個價值超過十億美元的品牌。企業主管不妨問自己這五個關鍵的問題，讓它們協助你排除多余的細枝末節，劃出一條邁向必勝的道路。
案例：五項選擇改造玉蘭油
寶潔公司期望在護膚市場獲得強勢地位，然而，十幾年前，它唯一較廣為人知的護膚產品只有玉蘭油，而這個產品在消費者眼中又是屬于高齡婦女才使用的廉價品牌，銷售也逐年下滑。
寶潔原先曾考慮略過玉蘭油，重新推出較符合新世代消費者需求的新產品。但是這太耗費時間，而收購既有的肌膚保養品牌又太過昂貴，也太冒險。到最后，考量到玉蘭油畢竟已有一定的知名度，寶潔還是決定以它為出發點，但是它的品牌、商業模式、包裝、產品，還有價值主張都必須有所變動。
當時，一般認為最佳的目標消費者是五十歲以上的女性，但是寶潔發現，真正的潛在市場是三十五歲以上，剛開始注意到皺紋出現的輕熟女。為了贏得這個族群的青睞，玉蘭油針對她們所在意的皺紋、皮膚干燥、膚色不均等問題，于1999年推出了玉蘭油多元修復（Total Effects），宣稱能“對抗七大歲月問題”，重新定義了抗老化產品的功能。
效能提高后，寶潔也不再將玉蘭油局限于大眾市場，而是開始進攻占市場很大比重的高端通路。為了改變玉蘭油過去在消費者心中的廉價印象，該公司在定位、包裝與促銷上都下了番功夫。玉蘭油的廣告開始出現于其他高檔品牌常見的雜志與電視節目上，包裝也經過特別設計，更延攬了專業人士為產品背書。
價格方面，玉蘭油則切入跨越大眾市場與精品市場的“大眾精品”（masstige）領域。高效能卻比普通專柜保養品低廉，讓高階消費者覺得物超所值，但又未低到讓人對功效有不信任感；比普通大眾保養品稍高價，但不會昂貴到讓一般消費者買不起，而且適當的高價位又讓她們認為產品肯定是有什么厲害之處。
若將玉蘭油的策略決策層層分解，它的必勝期望包括：奪得北美最高市占率，銷售額達十億美元，并且品牌與全球市場領導者并駕齊驅；讓護膚保養產品與發類產品，共同成為寶潔美容事業的重要支柱；在新的大眾精品區隔建立領導地位。
玉蘭油的競爭場地定位于大眾精品，目標消費者為三十幾到四十幾歲、剛開始對抗老化產品出現需求的女性，從地理位置來說則主要針對北美與英國市場。至于玉蘭油之所以能在這個戰場獲勝，除了因為它能為消費者提供更好的抗老化產品外，行銷宣傳又針對消費者在意的肌膚問題，再加上建立了大眾精品區隔，直接與專柜高階產品對抗。
但玉蘭油之所以能在這些競爭場地，用這些方法獲勝，是因為能夠善用公司的核心能力。寶潔公司對于消費者的了解，讓它能發現真正有潛力的消費族群，以及她們在意的肌膚問題，而公司的創新能力則讓玉蘭油再升級，品牌建立的能力更讓玉蘭油改頭換面。此外，寶潔進入市場的能力讓它能在對的時間，以對的方式，將對的產品送到消費者手中，公司的規模也給了玉蘭油競爭優勢。
最后，玉蘭油的背后還有個完善的支援與評估系統。舉例來說，它有一個系統，可以詳盡追蹤消費者對于品牌、包裝、產線等各方面的感想。而寶潔公司本身的全球采購系統、行銷發展組織等，也成了玉蘭油的后盾。在玉蘭油再出發之前，它的核心產品的定價是2.99美元，進化后再推出的多元修復則是15.99美元，后期順勢推出的美白系列產品Pro-X，價位更高達50美元。此外，在2000年重新定位后，玉蘭油的銷售額連續十年都維持兩位數成長。
